Zelfsturende teams (organisaties) en accountantscontrole, onmogelijk?

Bij de invoering van het organisatieprincipe ‘Zelfsturende teams’, moeten het management en de stafafdelingen even op hun handen gaan zitten en de teams het werk laten doen: ‘bemoei je er niet mee’. Dat hoorde ik op een bijeenkomst over “zelfsturing als organisatieprincipe” gericht op zorgorganisaties.

Dat is spannend, want het wijkt af van wat we binnen een traditionele, hiërarchisch aangestuurde organisaties gewend zijn. Binnen deze organisaties hebben wij het gevoel van ‘in control zijn’, omdat alles in protocollen, regels, handboeken e.d.  beschreven en vastgelegd is. En als er iets gebeurt dat nog niet beschreven is, dan komt er na veel overleg op de verschillende managementniveaus en na verloop van tijd wel een nieuw protocol of procedure bij. Waardoor we weer met een gerust hart kunnen gaan slapen. Maar is dat geen schijnzekerheid?

Binnen zorgorganisaties, maar ook bij veel andere organisaties, wordt de besturingsfilosofie met zelfsturende teams ingevoerd. Enerzijds om in te kunnen spelen op de bezuinigingen in zorg, doordat managementlagen worden geschrapt. Anderzijds inhoudelijk: medewerkers hun ambacht laten uitvoeren, zij weten immers het beste hoe zaken georganiseerd kunnen worden en door besluiten te laten nemen in de ‘kleinere’ teams neemt de bestuurskracht toe (het besluitvormingstraject is minder stroperig, omdat niet iedereen er iets van hoeft te vinden). Voordelen zijn dan ook tevreden cliënten, tevreden  medewerkers, hogere kwaliteit en dat binnen de financiële kaders.

Bij de invoering van deze besturingsfilosofie is het van belang om te werken vanuit een duidelijke visie (strategie). Alles wat de teams doen moet passen binnen deze visie.  Verder moeten medewerkers vertrouwen  krijgen en  ruimte om zaken binnen het team op te pakken. Dus niet vanuit wantrouwen de zaken organiseren.  Stafdiensten moeten zich hierbij dienstverlenend opstellen en geen zaken aanbieden waar de teams niet om hebben gevraagd.  Een coachende opstelling (Wat kunnen we daarin betekenen?) is van belang.

Een voorbeeld: ieder team krijgt een eigen bankrekening, waarop het budget van het team wordt gestort. Er moet verantwoording over de besteding van de middelen plaatsvinden, maar de wijze waarop wordt door elk team afzonderlijk bepaald. Het ene team doet dit een schriftje of in een Excel-bestand of door alle bonnetjes in een schonendoos te bewaren. De financiële medewerker wilde een bestandje maken waarin de teams hun uitgaven kunnen verantwoorden (en om in control te blijven), maar hij werd door de teams teruggefloten aangezien ze zelf wilden bepalen hoe ze het moesten organiseren.

Tja, dat hoor je dan als accountant. Geen vaste procedures en geen checklisten.  Hoe ga je daarmee om?  In de auto op de terugweg dacht ik nog even na over die vraag.

Het is bij zelfsturende teams natuurlijk niet zo dat er geen kaders of doelstellingen zijn. Zo zijn wel  budgetten en worden de zaken geregistreerd. Het topmanagement blijft verantwoordelijk voor een getrouwe jaarrekening en denkt hier ook over na. Wat kan binnen een team georganiseerd worden en wat niet. Het management kan de verantwoordelijkheid dragen. Ik denk dat het van een accountant flexibiliteit vraagt. Waarbij het belang is om in gesprek te zijn met de klant, welke risico’s zien zij, hoe is e.e.a. geregeld. Daarbij kunnen we bij de controle toch aansluiten? De controle-aanpak moet nog meer op maat worden gemaakt, dus geen onmogelijkheid, maar een uitdaging.

En misschien ook wel een besturingsfilosofie die goed zou passen bij accountantskantoren, waar de wetgeving ook steeds meer toeneemt en de kwaliteit omhoog moet.

Voor vragen of meer informatie kunt u contact opnemen met Gert Bouwhuis, 0314-369111 of g.bouwhuis@stolwijkkelderman.nl