Goed werkgeverschap biedt veerkracht bij verandering

Een van de grootste veranderingen waar bedrijven en organisaties in de afgelopen jaren mee te maken hebben gehad, is de situatie op de arbeidsmarkt. Kopzorgen als gevolg van heilloze zoektochten, groot verloop en zelfs productiebeperkingen zijn alomtegenwoordig. Volgens Sanneke Peters, HR Consultant bij Vitacon Luteijn ligt een groot deel van de oplossing in ‘goed werkgeverschap’.

Sanneke, moeten werkgevers, als zij uitdagingen ervaren, beter in de spiegel kijken?

“Nou, in principe denk ik dat alle werkgevers momenteel grote uitdagingen ervaren. De rollen zijn grotendeels omgedraaid. Medewerkers hebben alle keus op de arbeidsmarkt. Daarbij zie je dat mensen hun beslissing om ergens te werken of blijven werken op andere factoren baseren dan voorheen. Zij vinden de organisatiecultuur en ontwikkelmogelijkheden steeds belangrijker dan alleen het salaris. De huidige tijd leert ons dat goed werkgeverschap onmisbaar is als je mensen wil boeien en binden. Dan is in de spiegel kijken nog niet eens zo’n slecht idee. Nog steeds zie ik dat veel werkgevers ervan uit gaan dat medewerkers loyaal zijn, zolang ze maar een goed salaris ontvangen. Dit is niet meer van nu. De huidige tijd vraagt om een andere kijk, waarbij we medewerkers niet zien als kostenpost, maar als de belangrijkste sleutel tot succes in de organisatie. Gelijkwaardigheid tussen werkgever en medewerker is dan het vertrekpunt. Daarbij hoort mensgericht HR-beleid vanuit goed werkgeverschap.”

Wat is volgens jou de essentie van goed werkgeverschap?

“Ik denk dan allereerst aan mensgericht werkgeverschap. Medewerkers serieus nemen, hen betrekken bij veranderingen. Aansluiten op de verschillende behoeftes in de organisatie en daarin de menselijke maat toepassen. We hebben momenteel te maken met vijf generaties op de werkvloer. Elke generatie staat anders in het leven en heeft dus ook andere behoeftes ten aanzien van werk. Waar de oudste generatie leeft om te werken en pas naar huis gaat als het werk af is, gaan de jongsten naar huis als het tijd is. Zij hechten veel waarde aan hun privéleven. De kunst is dat we elkaar de ruimte geven die we nodig hebben. Niet veroordelen, maar juist profiteren van elkaars kracht.

Ten tweede: de wereld wordt voortdurend complexer. Dat vraagt om snel schakelen en anticiperen. Mensen serieus nemen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden beleggen waar de meeste kennis zit. Dat is niet zonder meer bij de directie, juist niet zelfs! Door te bouwen aan goed werkgeverschap vergroot je het eigenaarschap en de betrokkenheid bij je medewerkers, spoor je hen aan om ook echt in actie te komen. Dat is trouwens niet een trucje dat je zo even toepast. Je beleid moet oprecht zijn, anders prikken mensen daar zo doorheen.”

7 stappen richting goed werkgeverschap

Wat is er in de afgelopen jaren veranderd?

“Ik zie echt wel die beweging van het traditionele naar een mensgerichter model. Werkgevers zijn zich er in die zin steeds meer van bewust dat we anders met elkaar om moeten gaan. Ondanks dat zij zo’n verandering mogelijk niet direct terugzien in de omzet. Als je staat voor goed werkgeverschap, dan besef je dat in je mensen investeren je op termijn zal helpen om je doelen te bereiken. Daarbij zie ik ook de rol van HR veranderen. Waar dit voorheen meer een administratieve, servicegerichte afdeling was, worden HR-professionals steeds meer een gelijkwaardige sparringpartner op directieniveau.”

Hoe zie je de toekomst van goed werkgeverschap?

“Omdat in de mensgerichte organisatie HR fungeert als een strategische partner van de directie, zijn zij samen in staat om een brug te slaan tussen het heden en de toekomstige behoeften van de organisatie. Zij vinden antwoorden op vragen zoals: ‘welke kwaliteiten hebben wij momenteel in huis en wat hebben we in de toekomst nodig?’ Maar ook: ‘welk ontwikkelpotentieel valt er uit onze mensen te halen? En ‘hoe laten we dat potentieel, samen met de leidinggevenden, tot bloei komen?’ De toegevoegde waarde van de HR-professional zit hem in het scheppen van de juiste randvoorwaarden om het beleid in de praktijk ook echt succesvol te laten zijn. Zo is het bijvoorbeeld noodzakelijk dat organisaties basale HR-processen op orde hebben en zoveel mogelijk digitaliseren en automatiseren. Dan pas is er tijd genoeg voor wat er nodig is om echt het verschil te kunnen maken: aandacht voor de mens. Mijn advies aan directies en HR-professionals is dus om samen op te trekken. Te durven investeren in cultuur en leiderschap, de ontwikkeling van medewerkers op nummer één te zetten. Daarbij hoort ook een veilig werkklimaat waarin ieder zichzelf mag zijn en het heel gewoon is om fouten te maken en daarvan te leren. Als je dit goed neerzet, kun je er gerust van uitgaan dat mensen lager in de organisatie meer verantwoordelijkheid durven dragen.”

Hoe merk je dat je het goed doet als werkgever?

Sanneke: “Naast direct zichtbare zaken als weinig verloop en minder verzuim, kun je ook het werkgeluk van je mensen meetbaar maken. Hebben zij het naar hun zin en voelen zij zich met de organisatie verbonden? Hebben zij de overtuiging dat zij er écht toe doen? En begrijpen zij waar de organisatie naartoe wil? Als je ziet dat de betrokkenheid, loyaliteit en pro-activiteit onder je mensen groeit. Als je merkt dat zij graag hun verantwoordelijkheid nemen, dan zit je zeker goed!”